מודל עסקי 3.0 – סדרת מאמרים בנושא יצירת מנגנוני הכנסות לעסקים דיגטליים, סטארטאפים ועצמאים

Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on whatsapp
WhatsApp
Share on telegram
Telegram
Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on telegram

נכתב ע"י יורי שוב

מלווה חברות וארגונים בשלבי התכנון ו-הביצוע של אסטרטגיות דיגיטל, בדגש על ניהול ערוצי פרסום, קמפיינים ממומנים, דאטה ואנליטיקה. מייסד ו-VP Growth בחברת טופנדה המתמחה בהענקת שירותי שיווק מקצועיים לחברות סטארטאפ וטכנולוגיה. 

חוש עסקי, הגדרה: זריזות וגמישות מחשבתית בהבנה והתמודדות עם סיטואציה עסקית באופן שמביא לרווח או תוצאה חיובית אחרת. (ויקיפדיה)

כולנו מכירים את האנשים האלה שפשוט יש להם את זה, זה בטבע שלהם. יש שיגידו שהם יודעים "להריח כסף". כשטוני סופרנו בא לנחם את חברו ארטי אחרי שהפסיד כסף שהלווה בסדרה "הסופרנוס", ארטי אמר לו – "ידעת בדיוק איך זה יקרה, אתה רואה עשרים צעדים קדימה". ארטי כמובן צדק.

אפשרי שחוש עסקי הוא כמו שמיעה מוסיקלית או תפיסה מרחבית, מתנה של הטבע לאדם, כשרון מולד. אך כמו שמיעה מוסיקלית ותפיסה מרחבית, חוש עסקי הוא גם דבר שאפשר לפתח אותו. 

לי אין חוש עסקי טבעי. אבל עם השנים כפיתי על עצמי צורת חשיבה סיסטמתית שעזרה לי לסגל לעצמי באופן מלאכותי יכולת של זיהוי סיטואציות עסקיות והבנה של יחסי גומלין בין שחקנים עסקיים. איך עשיתי את זה?

סיטואציות עסקיות ושרשראות ערך

זה התחיל בכך שבאיזשהו שלב התחלתי לשים לב שהיכן שאחרים זיהו סיטואציה עסקית, אני לא זיהיתי. אחרי כמה פעמים בהן הבנתי רק בדיעבד שהייתי נוכח בסיטואציה עסקית, האסימון התחיל ליפול. 

התחלתי להכריח את עצמי לבחון בכל מפגש שלי עם אדם, מערכת, או ממשק כלשהו, האם יש כאן סיטואציה עסקית. כדי שיהיה פשוט יותר להבין, נגדיר מה זה "סיטואציה עסקית". היות ואני לא בטוח שזה בכלל מושג רשמי שיש לו הגדרה אנציקלופדית, בחרתי להגדיר ככה: סיטואציה עסקית היא המרחב הכלכלי בו עשויה להתקיים סדרת פעולות גומלין בין אנשים או ארגונים (שחקנים עסקיים) שסופם בטרנזקציה עסקית.

מהר מאוד אחרי שמתחילים לבחון את המצבים, מגלים שהיום יום שלנו עמוס בסיטואציות עסקיות. השלב הבא הוא לזהות את שרשראות הערך. יש שרשראות פשוטות שכמעט כל אחד מכיר ויודע לזהות. גם אם אנחנו לא חושבים עליהן כשרשראות ערך או סיטואציות עסקיות, אנחנו יודעים שהן נמצאות שם. למשל – רוב האנשים מכירים את עולם המסחר דיי טוב, כי כולנו לוקחים בו חלק בתור צרכנים. סביר להניח שרבים יוכלו לענות על השאלה "איך מגיעים הירקות לסופר", או אפילו "מדוע אייפון יקר יותר בישראל מאשר באמריקה". אנחנו יודעים שיש קימעונאי שמוכר לצרכן, ויש סיטונאי שמוכר לקימעונאי, וכן שיש יבואן שמביא מוצרים מחו"ל. אנחנו גם מבינים שכל אחד מהם צריך להרוויח, וכי המחיר שאנחנו משלמים בקופה בסופר נושא בתוכו את הרווחים שיתחלקו בין כל השחקנים בשרשרת.

אך ככל שהמרחב הכלכלי עובר מאופליין לאונליין, או הופך ממבוסס מוצרים למבוסס שירותים, יחסי הגומלין הופכים לפחות שקופים. 

לדוגמא, בפעם הבאה שאתם רואים פלייר כלוא בין המגבים לשמשת הרכב שלכם, תחשבו מה יכול היה להביא אותו לשם. הנה תסריט אחד אפשרי:

בעל חנות שרוצה להפיץ פליירים מחפש קודם כל מעצב גרפי לעיצוב הפלייר >> הוא הולך לאתר fiverr למצוא שם פרילנסר שיוכל לספק במהירות את העבודה >> אח"כ בעל החנות הולך לגוגל ומחפש בית דפוס שידפיס במהירות ובמחיר נוח >> הוא מקליק על מודעה ומגיע לאתר של בית דפוס ומבצע הזמנה >> בית הדפוס מבצע את העבודה ומעביר לחברת שליחויות >> שליח מגיע עם הפליירים לבעל החנות >> בעל החנות מעסיק את הבן של השכנים שיפיץ את הפליירים בין הרכבים באזור.

חבילה של 500 פליירים תעלה לבעל החנות כולל כל ההוצאות לא יותר מ-300 ש"ח, ואין אחד בכל השרשרת שמנינו שלא הרוויח מה-300 ש"ח האלה. 

אם אתם חושבים לעצמכם עכשיו "רגע, אבל יש בתי דפוס שיעשו לכם גם את העיצוב, ואולי גם את ההפצה לרכבים", מזל טוב! כנראה שיש לכם חוש עסקי טבעי, או שלכל הפחות אתם מתחילים להבין את הראש שלי ולהתקדם יפה.

כאשר שחקן אחד בשרשרת לוקח על עצמו כמה תחומי אחריות, הוא בעצם מתחיל לשנות (או אולי לשפר) את המודל העסקי שלו. בשפה מקצועית זה נקרא "אינטגרציה אנכית". דמיינו שהשרשרת שתיארנו תלויה אנכית מלמעלה למטה, חוליה אחר חוליה, ואז מגיע שחקן ולוקח לעצמו אחריות על כמה חוליות. 

השאלה שאנחנו צריכים לשאול את עצמנו עכשיו היא "למה שמישהו ירצה לעשות את זה?"

מסיטואציה עסקית להזדמנות עסקית

התשובה תהיה: כי יש שם "הזדמנות עסקית". כאן חשוב לציין שהזדמנות עסקית היא לא שאלה של שחור או לבן. הזדמנות עסקית היא שאלה של יכולת (האם אני יכול לממש את ההזדמנות?), של כדאיות (האם זה ישתלם לי?), של נקודת מבט (האם זה הדבר הנכון בשבילי?), ואפילו של מוטיבציה (האם אני מוכן להיכנס לזה עכשיו?). לכן, איפה שעבור אחד קיימת הזדמנות, לא בטוח שהיא קיימת עבור האחר.

"הזדמנות עסקית" להבדיל מ"סיטואציה עסקית" היא משהו שיש לפעול בקשר אליו. צומת שמי שחוצה אותה, נכנס למערכת יחסים עסקית. 

מה שעומד בבסיס הרעיון של ההזדמנות העסקית הוא אפשרות לעשיית רווח בעזרת מתן ערך מוסף לאחד או יותר מהשחקנים בסיטואציה. אבל הזדמנות עסקית לבדה, לא מביאה לרווחים. את ההזדמנות יש ליישם, ולכך צריך שני דברים – 1. מימון, 2. מודל עסקי (מודל הכנסות).

המאמר הזה לא מכסה את נושא המימון. אני יוצא מתוך נקודת הנחה שאנחנו מדברים על עסק דיגיטלי רזה שהדריסה שלו בעולם האופליין היא מינימלית עד לא קיימת. אם אתם מחפשים מודל עסקי לסטארטאפ, כל נושא גיוס ההון הוא נפרד לחלוטין – זכרו שאת המשקיע יעניין בעיקר מודל ההכנסות שלכם, את ההשקעה הוא יביא בעצמו. אם כך, המימון יהיה נושא מינורי והנחת העבודה שלנו היא כי הוא לא מהווה בעיה, ולא משפיע על סיכויי ההצלחה. 

המודל העסקי – מודל הכנסות בעולם דיגיטלי

נעבור למודל העסקי. למודל העסקי תפקיד אחד – להמיר את הערך המוסף שהעסק מייצר לשחקנים בסיטואציה העסקית, לרווח כלכלי. 

אבהיר שמודל הכנסות ומודל עסקי זה לא בדיוק אותו דבר. אבל בעולם דיגיטלי כמעט ואין הבדל ביניהם. נדגים מול עולם האופליין כדי להמחיש: נקח למשל רשת דיסקאונט (סופרמרקטים) שמוכרת מצרכים בזול. כדי למכור בזול צריך 2 דברים: א' – למכור הרבה (שולי רווח צרים), וב' – לקנות בזול. שני הדברים האלה חובה שיתקיימו. חלק א' זה מודל ההכנסות, ורק בשילוב עם חלק ב' מתקבל המודל העסקי השלם שנקרא "רשת דיסקאונט". ברגע שרשת השיווק לא תוכל לקנות בזול ולאורך זמן, כל המודל העסקי שלה יקרוס, היות והמודל אינו יכול להתבסס על מנגנון יצירת הכנסות בלבד. 

לעומת זאת, בעולם דיגיטלי ברוב המקרים מודל ההכנסות מתלכד עם המודל העסקי כולו. הסיבה המרכזית היא עלות שולית נמוכה, לעיתים אפסית. לדוגמא בחברות SaaS – המודל בנוי על להביא יותר לקוחות ממספר הלקוחות שנטשו בתקופת זמן מסויימת. ההוצאות הקבועות שיש לכסות לרוב זניחות, וללקוח חדש כמעט ואין עלויות. העלות הנוספת לחברת SaaS שתגדל מ-1,000 לקוחות ל-2,000 לקוחות, לא עומדת בשום מקום קרוב לתוספת שסופרמרקט או מכון עיצוב שיער יידרשו לשלם כדי לממן גידול דומה במספר הלקוחות. שימו לב – כל שקית חלב שרשת הסופרמרקטים מוכרת, היא צריכה קודם לקנות אחת. כל לקוח נוסף שמגיע להסתפר בסלון עולה חלק ממשכורת של ספר, וכך הלאה. רק כשהכל עובד בתיזמון מושלם, עסק האופליין מרוויח, כלומר – ממיר ערך מוסף למזומנים. בעולם הדיגיטלי, כמו שראינו, המצב שונה מאוד. 

אם אתם קוראים את זה ואומרים "אבל רגע, יותר לקוחות בחברת ה-SaaS זה גם יותר תמיכה, יותר תקלות, יותר שעות של מפתחים", זאת חשיבה יפה ונכונה. אבל פה יש לשים לב – קיים הבדל בין שאלות של אפקטיביות הניהול, לבין פוטנציאל הרווחיות של המודל העסקי. כל עסק צריך לדעת איך לנהל, וכישורי ניהול וארגון הם דבר בעל בערך שלא יסולא בפז. אך ההשפעה שיש למנהל מצויין על פוטנציאל הרווחיות שמוטמע במודל העסקי היא לכל היותר מוגבלת. קחו לדוגמא את חברת HP Inc שמדורגת במקום ה-11 בדירוג אפקטיביות הניהול של "מכון פיטר דרוקר לניהול", והכנסתה העיקרית היא ממכירת מדפסות וציוד קצה טכני. הרווח התפועלי הממוצע שלה עומד על כ-19%. לעומת זאת, חברת NetApp שהכנסותיה הן משירותי מחשוב ענן, מדורגת רק במקום ה-88 באפקטיביות הניהול, אך עם רווח תפעולי ממוצע של מעל ל-60%.

נעשה סיכום קטן: אם מצאתם הזדמנות עסקית, כלומר, סיטואציה עסקית בה יש לכם הזדמנות לעשות רווח ע"י הוספת ערך לאחד או יותר מהשחקנים בסיטואציה, אתם צריכים מודל עסקי (מודל הכנסות).

איך מוצאים מודל עסקי?

למעשה פה קבור הכלב. מצד אחד, כמו שכתבתי בתחילת המאמר, מי שיש לו את זה, פשוט יש לו את זה. בסרט "הרשת החברתית", ג'סי אייזנברג שמגלם את מרק צוקרברג, אומר לצמד מתחרים שתבעו אותו: "אם הייתם הממציאים של פייסבוק, הייתם ממציאים את פייסבוק." בגלל שהם לא המציאו, הם לכאורה ניסו להעתיק. 

אז מה עושה מי שאין לו את זה, ורוצה את זה? כנראה מעתיק. כדי להעתיק המפתח הוא קודם כל להכיר את המודלים שיש. הרי אי אפשר לדעת משהו שלא יודעים. המרחב הדיגיטלי נתן מקום למאות סוגים של מודלים עסקיים. ככל שתכירו יותר מודלים, ככה תשפרו את הסיכוי למצוא את המודל שיתאים לרעיונות העסקיים שלכם. זכרו שרק עם מודל עסקי אפשר להמיר את הערך המוסף שביכולתכם לספק להכנסה כספית. 

בימים הקרובים אתחיל לפרסם סדרת מאמרים בנושא מודלים עסקיים. הסדרה תסקור מספר מנגנוני הכנסות דיגיטליים לעסקים, סטארטאפים ולעצמאים. המודלים העסקיים יתבססו על סוגי עסקים שונים בתכלית אחד מהשני: מודלים מבוססי יצירת תוכן, מודלים מבוססי SaaS, מודלים מבוססי קהילה, מודלים מבוססי נכס דיגיטלי ומודלים מבוססי שירות אישי. כל אחד מהקוראים יוכל למצוא את עצמו באחת מהקבוצות הללו.

אם הגעת עד פה, אני מניח שהנושא מעניין אותך 🙂 לכן כדי לא לפספס את סדרת המאמרים, אני מזמין אותך להירשם לניוזלטר של הטרגטת (בהמשך העמוד למטה) ולקבל את הסדרה ישירות למייל ברגע שהפרקים יועלו לאתר.

בתור יועץ עסקי-שיווקי עבדתי בשנה האחרונה עם שתי חברות טכנולוגיות על שיפור המודל העסקי שלהן. למעשה החברות לא שינו שום דבר במהות המוצרים שלהן, וגם לא בהצעת הערך שלהן ללקוחות, אך מודל ההכנסות של חלק ממוצריהן עבר טרנספורמציה כדי להתאים את עצמו לסיטואציית שוק קונקרטית. כתוצאה מכך ההכנסות מהמוצרים גדלו בכ-40% תוך מספר חודשים.

לייעוץ פרטי בנושא, ניתן ליצור איתי קשר דרך האתר.

רוצה לקבל את כל העדכונים כשהם חמים?

יותר מ-1,000 מקצועני שיווק כבר הצטרפו לרשימת התפוצה במייל

נכתב ע"י יורי שוב

מלווה חברות וארגונים בשלבי התכנון ו-הביצוע של אסטרטגיות דיגיטל, בדגש על ניהול ערוצי פרסום, קמפיינים ממומנים, דאטה ואנליטיקה. מייסד ו-VP Growth בחברת טופנדה המתמחה בהענקת שירותי שיווק מקצועיים לחברות סטארטאפ וטכנולוגיה. 

כתובות נוספות שיעניינו אותך

השארת תגובה

גלילה לראש העמוד

תגיד שמעת שגוגל...

רוצה להישאר בעניינים עם כל הדברים החשובים שקרו בעולם השיווק הדיגיטלי? אף אחד לא צריך לדעת שאנחנו דואגים לך ככה

דילוג לתוכן